De laatste tijd hebben we het gehad over de uitdagingen die gepaard gaan met het accuraat monitoren en rapporteren van de organisatorische culturele gezondheid. Experts bevestigen dat je cultuur niet in geld kunt uitdrukken, maar de kosten wanneer het misgaat kunnen erg hoog en zeer publiekelijk zijn. Dit legt risico's bij bestuursorganen en kan grote gevolgen hebben voor medewerkers en belastingbetalers wanneer vermijdbare problemen zich voordoen.
En voor investeerders kunnen culturele mislukkingen een grote impact hebben op de prestaties van hun portfolio.
Het bovenstaande diagram toont de fasen in de levenscyclus van een organisatie. Net als bij financiële, risico- en governancekaders neemt de waarde van culturele intelligentie toe naarmate de organisatorische complexiteit toeneemt.
Fase één: De start-upfase
Formele culturele diagnostiek biedt doorgaans minder waarde tijdens de start-upfase – teams zijn klein en oprichters blijven dicht bij hun mensen, klanten en de dagelijkse operatie. Mislukkingen in deze fase zijn meestal het gevolg van een gebrekkige product-marktfit, een gebrek aan kapitaalcontroles of onvoldoende uitvoeringskracht.
Het is relatief eenvoudig voor oprichters om culturele problemen aan te pakken zodra ze zich voordoen, en investeerders en bestuursorganen begrijpen de risico's die verbonden zijn aan bedrijven in deze fase.
Fase twee: Opschaling en groei
Zodra organisaties beginnen op te schalen, neemt de complexiteit toe en groeit de waarde van onafhankelijke culturele intelligentie evenredig mee.
Wanneer een organisatie meer dan 100 medewerkers krijgt, wordt het voor oprichters uitdagender om direct contact met hun mensen te onderhouden. Afhankelijk van de organisatie kunnen investeerders nauw betrokken zijn, wat betekent dat leiders worden afgeleid door kapitaalrondes, roadshows, rapportages aan investeerders en bestuursorganen, waarbij meer tijd wordt besteed aan "managing up".
Daarnaast worden informele gesprekken lastiger naarmate er meer managers bijkomen, wat lagen en hiërarchie toevoegt aan de communicatie. Senior leiders beginnen het zicht te verliezen op wat er lager in de organisatie gebeurt. Hoogpresterende teams kunnen naast worstelende teams bestaan, terwijl vertrouwen en psychologische veiligheid in het ene team kunnen floreren en in het andere volledig afwezig kunnen zijn.
Interessant genoeg monitoren opschalende bedrijven formeel hun financiën, fondsenwerving en groei in personeelsaantallen, maar velen hebben geen onafhankelijke middelen om de cultuur nauwlettend te volgen. Toch kan cultuur snel veranderen tijdens perioden van hypergroei en kan een toxische of slecht beheerde cultuur de waarde snel uithollen.
Dit creëert risico's voor investeerders en bestuursorganen die afhankelijk zijn van bedrijfsleiders voor accurate inzichten.
Pleo groeide snel van start-up naar unicorn voordat het te maken kreeg met aanzienlijke druk op de waardering en meerdere herstructureringsrondes. Medewerkers rapporteerden burn-out en onzekerheid, terwijl het verloop in het leiderschap toenam. De uitdaging was niet de groei zelf, maar het verlies van zichtbaarheid en controle dat vaak gepaard gaat met snelle opschaling.
Tijdens de snelle groei van Uber promootte de CEO een mantra van "winnen tegen elke prijs" en een zeer competitieve interne omgeving. Er werden ernstige culturele problemen aangekaart door medewerkers, wat er uiteindelijk toe leidde dat de CEO werd gedwongen op te stappen. Hoewel het moeilijk is om financiële gevolgen direct toe te schrijven aan de toxische cultuur, werd in brede kring gerapporteerd dat zorgen over leiderschap, governance en cultuur bijdroegen aan een aanzienlijke daling van de marktwaarde van Uber tijdens de crisisperiode.
Snelle groei beschadigt de cultuur niet direct – het is eerder zo dat groei de zichtbaarheid van het leiderschap kan inhalen, waardoor investeerders en bestuursorganen risico lopen. De zaken die oprichters persoonlijk kunnen observeren in een bedrijf van 50 mensen, worden steeds moeilijker te overzien zodra de organisatie de 500, 1.000 of 1.500 medewerkers bereikt.
Fase drie: Governance en toezicht door de raad van bestuur
Deze fase kan misleidend zijn – organisaties zijn volwassen, managementteams zijn stabiel en operationele controles en risicobeheersingskaders zijn ingebed. In deze fase komt de grootste waarde van culturele intelligentie voor investeerders en bestuursorganen voort uit onafhankelijkejaarlijkse beoordelingen van de organisatorische gezondheid en culturele risico's.
Veel volwassen organisaties besteden jaarlijks miljoenen aan het waarborgen van de nauwkeurigheid van hun jaarrekeningen, cyberbeveiliging en naleving van regelgeving. Voor een grote Australische of Europese bank kan dit neerkomen op tientallen miljoenen dollars per jaar. In de hele sector levert assurance en audit honderden miljarden dollars aan vergoedingen per jaar op.
Toch wordt er relatief weinig uitgegeven aan het onafhankelijk beoordelen van de culturele omstandigheden die ten grondslag liggen aan governance, veiligheid, gedrag en prestaties. Spraakmakende voorbeelden zoals Boeing, PwC in Australië en Credit Suisse laten zien dat het voor investeerders gevaarlijk is om aan te nemen dat controles effectief zijn wanneer ze afhankelijk zijn van een gezonde cultuur en het gevoel van medewerkers dat ze veilig problemen kunnen melden.
Financiële audit is een volwassen discipline die wordt ondersteund door wereldwijde standaarden, kwalificaties en duizenden gespecialiseerde aanbieders. Ter vergelijking: onafhankelijke cultuurassurance blijft een aanzienlijke blinde vlek, grotendeels omdat cultuur nog steeds als moeilijk objectief meetbaar wordt beschouwd.
In tegenstelling tot financiële controles is cultuur niet zelfregulerend. Organisaties kunnen operationele doelstellingen blijven behalen terwijl de onderliggende culturele omstandigheden onopgemerkt verslechteren. Zelfs in volwassen organisaties kan een verslechterende cultuur ertoe leiden dat medewerkers zich niet meer uitspreken, de psychologische veiligheid afneemt, risico's verborgen blijven en grote transformaties mislukken.
Bestuursorganen en investeerders moeten jaarlijkse onafhankelijke cultuuronderzoeken beschouwen als een vroegtijdig waarschuwingssysteem, met als doel opkomende risico's te identificeren voordat ze uitgroeien tot grote problemen die leiden tot menselijke, financiële of reputatieschade.
Belangrijkste inzicht
De meeste volwassen organisaties besteden jaarlijks miljoenen aan het waarborgen van de nauwkeurigheid van hun jaarrekeningen, maar relatief weinig aan het beoordelen van de onderliggende culturele omstandigheden.
Fase vier: grote verandering en transformatie
De waarde van culturele intelligentie rondom grote transformaties en veranderingen is algemeen bekend. De meeste organisaties die volwassen zijn in verandermanagement maken regelmatig gebruik van gespecialiseerde professionals om de veranderbereidheid en de resultaten voor, tijdens en na grote gebeurtenissen te beoordelen. Dit kan gaan om fusies en overnames, grote technologische transformatieprogramma's, herstructureringen of wijzigingen in regelgeving.
Grote veranderingen leggen een aanzienlijke druk op een organisatie en vaak leveren deze veranderingen niet op tijd de gewenste resultaten op vanwege culturele factoren. Ze zijn sterk afhankelijk van een helder beeld van culturele beperkingen. Ik zal deze fase niet in detail bespreken, omdat er veel voorbeelden zijn van grote verandertrajecten die zijn mislukt door culturele problemen.
Hier voegen we echter iets aan toe: Helder adviseert om de cultuur te beoordelen wanneer een nieuwe CEO wordt aangesteld, om de culturele nulmeting te begrijpen en eventuele risico's die zij kunnen erven in kaart te brengen.
Wanneer de onzekerheid het grootst is, kan een onafhankelijk cultuuronderzoek helpen om helderheid te scheppen en potentiële blokkades of problemen te identificeren.
Fase vijf: neergang, onderprestatie en crisis
Wanneer de bedrijfsprestaties afnemen zonder duidelijke reden, is het een goed moment om onafhankelijke culturele intelligentie in te schakelen. Waarschuwingssignalen kunnen duidelijk zijn: toppresteerders en leidinggevenden vertrekken, de kwaliteit van producten en processen neemt af, besluitvorming verloopt traag en problematisch, grote projecten mislukken en toezichthouders en media beginnen vragen te stellen.
Er zijn talloze analyses die laten zien wat er gebeurt als een cultuur faalt, maar er zijn er weinig die aantonen waar onafhankelijke beoordelingen hielpen om een falend bedrijf nieuw leven in te blazen. Dit komt grotendeels doordat de bevindingen niet openbaar worden gemaakt. Credit Suisse liet tijdens zijn neergang vele onafhankelijke onderzoeken uitvoeren. Deze onthulden diepe complexiteiten waarbij problemen jarenlang bleven bestaan, gepaard gaand met meerdere gelijktijdige schandalen en ingesleten problemen met gedrag en cultuur. De organisatie worstelde met deze kwesties en uiteindelijk greep de toezichthouder in met een verkoop aan UBS.
Hoewel niet onafhankelijk, leidde Satya Nadella van Microsoft een van de meest succesvolle zakelijke transformaties in de moderne geschiedenis. Hij transformeerde Microsoft van een bureaucratische, gefragmenteerde en intern competitieve organisatie naar een bedrijf dat nieuwsgierigheid, samenwerking, empathie en psychologische veiligheid centraal stelt.
In tegenstelling tot de historische trend om cultuuronderzoeken niet openbaar te maken, lieten zowel Rio Tinto als de Yorkshire County Cricket Club externe cultuuronderzoeken uitvoeren en publiceerden zij de resultaten. Het rapport van Rio uit 2022 was confronterend, maar ze kregen van vele kanten lof voor het openbaar maken van de bevindingen en het nemen van verantwoordelijkheid, met een focus op kampen voor werknemers op afstand, strikt toezicht en een herstructurering van het leiderschap. Vandaag de dag staat Rio er nog steeds uitzonderlijk sterk voor, maar ze erkennen dat het beheersen van cultuur en veiligheid in een complexe werkomgeving een voortdurende uitdaging blijft.
Culturele intelligentie voegt waarde toe op cruciale momenten
De kernboodschap is dat culturele intelligentie meer waarde toevoegt in specifieke fasen van de levenscyclus van een organisatie. Professionals moeten overwegen om diagnoses af te stemmen op deze momenten om een nulmeting vast te stellen, waarna behandelingen en verandertrajecten met passende monitoring kunnen worden geïmplementeerd.
Leiders zijn doorgaans afhankelijk van rapportages van onderaf, medewerkersonderzoeken en anekdotische feedback. Onafhankelijke culturele intelligentie biedt een ander perspectief, waardoor besturen en investeerders kunnen valideren of wat zij horen overeenkomt met de werkelijke ervaring binnen de organisatie.
Naarmate bestuursorganen, leiders en investeerders meer inzicht krijgen in de beschikbare data, zullen onafhankelijke beoordelingen waarschijnlijk een essentieel onderdeel worden van het jaarlijkse risico- en assurance-kader, vergelijkbaar met hoe financiële en cyberaudits dat vandaag de dag zijn. Dit zal worden aangestuurd door betrouwbare, gevalideerde en onafhankelijke methodologieën die leiders en investeerders een helder zicht bieden op opkomende risico's.
Ongeacht de fase waarin een bedrijf zich bevindt, is de overkoepelende kans om vroegtijdig in te grijpen en al in een vroeg stadium te meten. Door er vroeg bij te zijn, kunnen cultuurscans worden verankerd in het DNA van de organisatie. Leiders en hun teams raken vertrouwd met het proces en begrijpen de waarde van onafhankelijkheid. Bovendien is het rendement op investering (ROI) van het vroegtijdig identificeren van problemen aanzienlijk groter dan de enorme kosten van het aanpakken van kwesties die zijn uitgegroeid tot grote publieke crises.
Culturele intelligentie creëert waarde omdat het leiders en investeerders iets geeft wat elke organisatie nodig heeft naarmate ze groeit en verandert:
Het vermogen om opkomende risico's te zien - voordat ze voor anderen zichtbaar worden als problemen.